변화를 이끌어 내기 위한 접근 방법 : Adaptive Design

Leading Change Through Adaptive Design

 

BY Maya Bernstein & Marty Linsky

copyright 2015 by Leland Standford Jr. University

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이미지 출처 : Kidaptive

 

* 이 글은 Standford Social Review에 게재된 글을 요약, 번역했습니다.  

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Leading_Through_Adaptive_Design.pdf

 

변화는 흥미로우면서도 어렵다. 변화가 가진 이런 속성의 차이 때문에 변화의 과정에는 여러 가지 도전이 수반된다. 그러나 Design Thinking과 Adaptive Leadership이라는 두 가지 접근법을 통합하여 좀 더 창의적이면서도 현실적인 방법으로 변화를 이끌어낼 수 있다. 바로 Adaptive Design이다. 우선 이 구성요소인 Design ThinkingAdaptive Leadership에 대해 살펴보자. Design Thinking과 Adaptive Leadership은 조직 내에서 실천할 수 있는 공인된 형태의 접근 방법이자 조직 내 변화를 이끌 수 있는 가장 강력한 방법이다.

1. Design Thinking

미국 서부 (Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University)에서 출발한 방법으로, 세상을 바꿀 수 있다는 잠재력, 희망, 내적 창의성을 통해서 변화를 이끌어 내는 접근방법이다. (Creative Confidence) Human-Centered Design원칙을 생산물을 디자인하는 방법에 적용하는 것에서 출발하여, 현재는 서비스 개발(예시 : 저비용 헬스케어)부터 조직개선(예시 : 학교환경개선)을 위한 방법에도 사용되고 있다. Design Thinking은 총 4가지 프로세스를 거친다. 공감(Empathy) – 개념화(Definition) – 아이디어화(Ideation) – 프로토타입개발(Prototyping)

<공감(Empathy)> 

사용자 또는 수혜자의 실제 욕구(needs)에 대해 통찰력을 모으는 단계이다.

2007년 스탠퍼드대학 학생들이 신생아 인큐베이터 개발을 위해 네팔의 카트만두를 방문하였다. 바로 인큐베이터 디자인을 진행하지 않고 실제로 지역사회로 들어가 여성들의 생활을 관찰하고, 그들과 대화하며, 그들의 삶을 이해하기 위해 노력하였다. 그 결과, 네팔 시골 지역에서 이른둥이가 태어날 경우, 아기가 병원에 갈 수 없다는 것을 발견하였다. (교통수단 부재, 원거리병원 등)  

<개념화(Definition)>

: 공감 과정에서 나온 통찰력을 바탕으로 도전 과제를 재구성하는 단계이다. design thinker들은 근본문제를 드러내고, 좀 더 창의적인 해결책을 만들어낸다.

공감 과정을 거친 스탠퍼드대학생들은 도전 과제를 ‘이른둥이들을 위해 병원에 더 좋은 인큐베이터가 필요하다.’에서 ‘어떻게 하면 더 많은 이른둥이를 살릴 수 있을까?’로 바꾸었다.

<아이디어화(Ideation)>

: 개념화를 통해 도출된 도전 과제를 해결하기 위해 가능한 많은 아이디어를 끌어모으는 단계이다. 아이디어는 임팩트있고 실행가능한 것이어야 한다. 이 단계에서는 아이디어의 질보다 양이 더 중요하다. 

<프로토타입개발(Prototyping)>

: 하나의 모형을 개발하여 적용해보고 주어진 변화가 실제 사용자에게 어떤 영향을 미칠지 가늠해보는 단계이다.

스탠퍼드학생들은 Embrace 인큐베이터(작고 가벼운 인큐베이터, 슬리핑백처럼 생겼으며, 4시간 이상 신생아를 따뜻하게 지켜줄 수 있는 도구)를 개발하여 시골 지역의 영아사망율을 많이 감소시켰다.   

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출처 : Leading Change Through Adaptive Design

 

장점

: 사용자(수혜자)에 대한 이해도가 높은 접근 방법이다. 문제와 실수를 통해 배우며 각 과정이 직관적이고 자연스럽다. 또한, 개인과 조직에 창의적인 사고방식을 심어준다. 이러한 심리를 가진 사람은 낙관적이며, 협업을 잘하고 기꺼이 위험을 감수한다.

단점

: 확실하게 자리 잡은 조직에 위협적인 방법이 될 수 있다. 이 접근법의 요소인 협업, 창의성, 빠른 실행, 실패에 대한 관대함 등은 조직에서 상당히 반문화적인(반체제적) 요소가 되기 때문이다. 또한, 현존하는 위협을 다루기에 개념적, 실질적 방법은 아니다.

2. Adaptive Leadership

: 미국동부(Harvard University’s Kennedy School)에서 출발한 것으로 철저한 현실주의에 바탕을 두고 있다. 이 관점에서는 변화는 어렵고, 위험부담이 있고, 정치적으로 논쟁을 초래하며, 개인적으로 매우 힘든 경험이다. 다른 리더십과는 달리 Adaptive Leadership은 직급과 관계없이 누구나 발휘할 수 있고, 위험하고 불안한 요소이며, 체제전복적인 과정이다.

리더십은 Exercising Authority와 달리 사람들에게 도전과제를 부여하고 그들이 고민해야 하는 것에 직면하도록 하는 것이다. (예시 : 마틴 루터킹, 간디는 리더십을 발휘한 사람들) 또한 변화는 기술적 문제(Technical problem)가 아닌 도전과제에 초점을 두는 것이다. 문제 해결을 위해서는 자신이 가진 마인드를 바꿔야 하며, 따라서 해결책이 때로는 개인의 정체성을 위협하는 것일 수 있다. 어쩔 수 없는 손실을 통해 변화가 이루어진다고 보기 때문에 긍정적 변화를 위해 감내해야 하는 손실을 우선 인식하는 것이 필요하다. (예시 : 골절환자 VS 파킨슨병 환자 : 골절환자의 경우, 복잡한 과정이지만 전문의의 치료를 통해 잘 처리될 수 있으나 후자의 경우, 환자 자신뿐만 아니라 환자의 가족들도 변화해야 하는 작업이며 새롭지만 원치 않는 현실에 적응해야 한다. )

새로운 일의 시작, 아기를 갖는 것, 결혼하는 것, 이사 등 변화라는 것은 설레는 일이지만 이전에 소중히 여겼던 것들을 버릴 수밖에 없는 상황에 봉착한다. 그러므로 Adaptive leadership에서는 변화로 인해 발생하는 손실이 무엇인지를 밝히는 것이 필요하다. 이 관점에서는 3가지 과정을 통해 변화를 이끌어 낸다. 관찰(Oberservation), 해석(Interpretation), 개입(Intervention)

<관찰(Oberservation)>

: “Getting on the balcony”라는 말대로 어떤 상황에서 한 발짝 물러나와 살펴봄으로써 전체 그림을 그려보는 것이다.

두 개의 거버넌스 시스템으로 운영되는 뉴욕의 한 글로벌 법률회사가 있다. 두개의 거버넌스로 운영되지만, 간단하고 전사적인 문제가 아닌 것들은 잘 해결하나 회사 내부 커뮤니케이션에서는 어려움이 있었다. 이러한 문제를 해결하고자 회사의 운영진은 조직 내 단일 문화를 만들어 내고자 노력했지만 쉽지 않은 작업이었다. 회사의 구성원들은 off-site 미팅에서 ‘적응적 관점’을 가지고 문제를 살펴보기 시작했다. 그리고 하나의 패턴을 발견했다. 회사가 내리는 결정은 구조나 과정상에서 합리적인 것이었으나, 그러한 결정 과정은 두 개의 거버넌스가 지배권을 유지하고 강한 내적 경쟁구도를 가져오는 문화를 만들어내 왔던 것이다.

<해석(Interpretation)>

: 이 과정은 기술적 접근이거나 합의를 해내기 위한 것이 아니다. 갈등과 손실에 집중하며, 전반적인 상황에 대해 해석하는 과정이다. 진정한 변화를 위해서는 갈등과 손실은 피할 수 없다.

운영진에게는 두 가지 선택권이 있다. 하나는 지금처럼 개별부서의 자율권을 인정하고 단기간 재정적 이득을 취하는 것이다. 다른 하나는 가치, 실천, 규범을 단일화하여 좀 더 참여적인 근무환경을 만들고 장기적으로 강한 회사를 만드는 것이다.

<개입(Intervention)>

인적 요소에 초점을 두고 각각 요소에 개별화된 개입을 진행하는 과정이다.

운영진은 하나의 비전을 만들어내기 위해 비교적 최소한의 위험부담을 가져오는 단계부터 착수했다. 회사구성원의 협업에 대해 어떻게 보상할지를 생각하고 그에 대한 예로 회사의 재정적 기대에 부합하지 않았던 몇몇 부서들을 구조조정을 했다.

장점

: 변화가 가져올 수 있는 낙관적인 측면과 현실적인 측면(때로는 잔인한 현실)을 볼 수 있는 통찰력을 갖는다. 기술적 문제와 적응적 도전을 구별하여 접근한다. 위험 부담이 있으며 쉽지 않은 일을 다루는 방법이 될 수 있다.

단점

: 구체적인 개입방법이나 앞으로 변화될 미래에 대한 모습에 대해 구체화한 방법을 제공하지 않는다. 또한, 변화하는 과정에 있어 흥미롭거나 영감을 주는 방법은 아니다. 이 방법은 조직이 직면한 선택들을 구체화하고 이를 다루는데 좋은 방법이나 기본적으로 함께 일했던 사람들을 재구성하기 위한 혁신적인 방법은 아니다.

출처 : Leading Change Through Adaptive Design

출처 : Leading Change Through Adaptive Design


3. Adaptive Design

: Design Thinking과 Adaptive Leadership을 결합하여 두 접근 방법의 단점을 보완하고 장점을 살리기 위해 개발한 것으로 두 가지 형태의 접근방법이 있다.

1) 접근방법 1

: Design Thinking과 Adaptive Leadership을 각각 개별적으로 빠르게 진행하는 방법이다. 대개 design thinking부터 시작한다.

1단계 : 공감과 개념화 (조직과 조직역량에 관한 자료 모으기)

2단계 : 관찰, 해석, 개입 (1단계에서 도출된 이슈를 다루기)

3단계 : 프로토타입 개발 및 개입 (adaptive의 관점에서 상황을 분석한 후 정치적, 심리사회적 문제해결을 위해 design thinking 과정을 다시 거칠 수 있다.)

2) 접근방법 2

: Design Thinking과 Adaptive Leadership을 통합한 새로운 방법으로 변화를 이끌어내는 것이다.

1단계 : 공감적 관찰 (문화, 언어, 가치와 같은 제도적 환경에 대한 분석에 empathy work 적용하기. political mapping이라고 불리는 과정을 통해 조직(시스템) 내에 가치, 협력관계, 내재한 위협 요소들을 살펴보기) 

2단계 : 해석+개념화 (적응적 도전과 기술적 문제를 구별하기. 즉, 가치상충과 손실에 대한 우려 구별하기. 개념화 과정을 거치며 adaptive challenge를 구체적인 언어로 표현하고 창의적 기회로서 도전을 구성하기)

3단계 : 아이디어화 (변화를 위해 새롭고 다양한 아이디어를 낼 수 있도록 사람들을 독려하기)

4단계 : 프로토타입을 통한 개입 (새로운 방법을 테스트해보는 기회일 뿐만 아니라 변화에 조직 또는 시스템이 얼마나 적응할 수 있는지 살펴보기)

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출처 : Leading Change Through Adaptive Design


3) Adaptive Design 적용사례

2014년 뉴욕의 한 사립학교에서 ‘학생들의 다양한 욕구를 충족시키기 위한 교실 환경 만들기’를 초기 미션으로 삼고 선생님을 중심으로 디자인팀이 결성되었다. 이 팀은 특히 특수교육이 필요한 학생이 처해있는 어려움에 중점을 두었다. 

① Empathy mode : 디자인팀은 다양한 교실을 들여다보고, 학생과 선생님이 어느정도 공간을 사용하는지 살펴보며, 인터뷰도 진행했다.

② Definition mode : 그들에게 주어진 과제를 다음과 같이 정의하였다. “통합교실 세팅하는데 있어서 특수교육이 필요한 아이들을 위한 공간은 어느 정도 확보되어야 하는가?”

③ Ideation mode : 프로토타입을 위해 하나의 교실을 선정하고 선생님과 학생의 의견을 바탕으로 공간을 재디자인했다. 추가 작업공간확보를 통해 소그룹 또는 1대1일 교육 가능하게 하거나, 학생들이 긴장을 풀 수 있는 공간도 마련하였다.

-> 디자인팀은 단지 몇 주 만에 이 과정을 수행했고, 학교 전반의 사람들은 결과에 대해 열광적이었다.

1차 성과를 바탕으로 새로운 상황 발견 

④ Empathy mode : 디자인팀은 특수교육에 대한 도구와 전략만 갖춰진다면 학교는 특수교육이 필요한 학생들을 완벽하게 후원할 수 있을것이라는 결론을 내렸다. 

Redefining challenge : “특수교육이 필요한 학생들을 위해 어떻게 선생님을 준비시킬 수 있을까?”

⑥ Ideation : 선생님에게 이러한 학생들을 다루고 지원하는 기본적인 기술을 배울 수 있는 훈련(트레이닝)을 제공하는 방법을 발굴해냈고 이러한 트레이닝을 위해 구체적인 내용과 일정에 대해 계획을 세워 나아갔다.

디자인팀에게 닥친 새로운 장애물 

⑦ Design Thinking으로는 해결될 수 없는 장애물의 출현 : 트레이닝 실행을 위한 운영 모델(프로토타입)을 위해 디자인팀은 학교교장과 논의하였고 교장은 교실을 재구성하는 것은 전적으로 지지하지만, 교사의 트레이닝에 대해서는 반대한다는 것을 알아냈다. design thinking을 통해, 특수교육이 필요한 학생들을 도우려면 선생님들에게 트레이닝 기회를 제공하는 것이 해결책이라는 사실을 알았으나, 새로운 장애물 (학교교장의 반대)을 해결할 방법이 없었다.

디자인팀의 재구성 -> Adaptive design으로 접근 

Empathy work + Political mapping (adaptive leadership tool) : 디자인팀은 학교의 이해관계자 그룹을 살펴봤다. (교장, 행정가, 이사회, 선생님, 특수교육을 받아야 하는 학생과 그들의 부모, 일반학생과 그들의 부모) 그리고 각각의 이해관계자의 동기가 무엇인지 스스로 질문하기 시작했다. ‘그들의 가치는?’, ‘트레이닝을 실행할 경우, 발생할 수 있는 손실은?’

⑨ Partnering with authority (adaptive leadership 전략) : 팀은 학교 교장과 상당한 시간을 함께했고 교장이 느끼는 다양한 압박에 대해 새롭게 이해하기 시작했다. 특히, 교장은 교사의 전문성 개발은 교장의 권한을 벗어난 것이라는 생각하고 있다는 점을 알게 되었다. 또한 학부모도 얼마나 깊이, 어떤 범위에서 학교가 특수교육이 필요한 학생과 일반학생들의 통합교육을 실시할 수 있을지에 대해 서로 다른 의견을 갖고 있다는 것을 알게되었다. 이 가운데에서 교장은 ‘장애로 인해 학생이 차별받지 않을 권리를 지키는 것’와 ‘일반학생들의 학업성취도를 높이는 것’ 사이에서 어려움을 느끼고 있었다. 이러한 과정을 통해 팀원들은 ‘교사들의 트레이닝’은 긴장의 최정점이 될 수 있다는 것을알게 되었다.

⑩ Definition mode (어려운 Adaptive 영역) : “선생님들이 소진되지 않고 특수교육이 필요한 학생들을 가르치도록 하려면 어떻게 도와야 할까?”

⑪ Ideation : 궁극적으로 선생님의 교육과 선생님의 업무에 대한 인정에 초점을 두고 아이디어를 발굴했다. 단, 다양한 아이디어들이 교장과 선생님 모두에게 어려움을 주는 것은 택하지 않았다.

⑫ 두 가지 prototype과 intervention : 첫 번째 prototype은 특수교육을 받아야하는 학생을 지원하기 위한 매뉴얼 개발이다. 매뉴얼을 개발한 후에 가장 먼저 학교 교장과 공유하고 허락을 받아서 선생님들과 공유하였다. 두 번째는 선생님을 위한 ‘비금전적 보상'(예시 : 아마존이나 스타벅스 기프트카드, 생일축하파티 등)을 통해 학교는 선생님들의 업무를 지지하였고, 이러한 학교의 노력을 선생님들도 느끼게 되었다. 또한, 선생님들도 ‘장애로 인해 학생들이 차별받지 않을 권리를 지키는 것’과 ‘일반학생들의 학업성취도를 높이는 것’ 사이에서 어떻게 균형을 이룰 것인지에 대한 도전과제를 해결하고자 노력하였다.

4) 도전과제

첫째, 이 접근을 실제 상황에 적용하기 위해, 두 가지 복잡한 분야(Design Thinking + Adaptive Leadership)를 잘 알아야 한다.

둘째, 두 가지 분야인 만큼 서로 다른 타입의 사람들이 각각의 접근방법을 선호할 것이다.

셋째, 복잡한 사회적 조직적 문제에 접근하는데 있어 design thinking만으로 또는 adaptive leadership만으로는 해결할 수 없는 상황에서만 두 가지 접근방법을 혼합해서 사용한다. design thinking 지지자는 design thinking 과정 또한 adaptive leadership 과정에 있는 필수적인 요소를 모두 포함하고 있다고 주장한다. 공감과 개념화 작업은 adaptive leadership 접근방법에 있어 관찰과 해석의 과정에서 가져올 수 있는 같은 통찰력을 가져온다고 말한다. adaptive leadership 지지자는 시스템을 분석하기 위해 이 접근방법이-조직이 드러내고 싶지 않지만 반드시 직면해야 하는 상황도 더 효과적이라고 한다. 이 방법을 통해 분석하지 못했던 맹점을 발견하고 이를 해결해나가는데 탁월하며, 궁극적으로 조직이 헌신을 갖고 일을 해 나가는 계기가 될 것이라고 주장한다. 

이러한 도전과제가 있으나 각각의 접근방법이 모든 해결책을 가져다줄 수 없다. 두 접근방법의 결합을 통해 각각이 갖는 취약점을 최소화할 수 있을 것이며, 변화로 인해 발생하는 문화적, 정치적 어려운 상황을 해결하는 역할을 할 것이다.    

아름다운재단은 <기부문화연구소기금>을 기반으로 한국 기부문화 발전에 필요한 전문적이고 실질적인 연구를 진행하고 있습니다.