재단의 역할이 변화함에 따라 

재단은 기본적인 태도를 바꾸어야 한다

 

 

 

최근 들어 자선분야에서 너무 전략에만 몰입하는 바람에 가장위기에 처한 것은 바로 ‘문화’ 이다.  

재단의 역할과 기여는 아래의 요인들의 결합하면서 다시 재해석되고 있다.

• 자선분야의 지속적인 성장

• 사회변화를 위한 새롭고 다양한 전략과 플랫폼 출현

• 임팩트를 이끌어 날 수 있는 새로운 수단과 협업의 출현

• 서로 다른 세대들이 가져온 자선에 대한 새로운 태도와 관점

 

이러한 엄청난 영향력과 트랜드는 우리가 앞으로 나아가기 위해 잡아야 하는 새로운 기회를 만들어 냈다. 하지만 이를 고려하지 않고 재단의 기본설정을 재정비하지 않는다면 그 기회는 날아가버릴 것이다. 재단은 우리 시대 당면한 과제를 해결하기 위해 몇가지 사항을 고려해야 한다. 

 

기본 설정 : 새로운 것은 무엇인가? (Default setting: What’s new?)

재설정 방향 : 효과적인 것은 무엇인가 (Reset to: What’s working?)

 

재단은 과제를 수행함에 있어 개혁을 받아들이고 끊임없이 새로운 방식들을 추구해야한다. 하지만 동시에 우리가 현재 직면한 아주 다루기 힘든 문제들을 해결려고 새로운 대안을 발굴하는 데 너무 몰입해서는 안된다. 오로지 새로운 대안이 무엇인지에 찾기 위해 포커스를 맞추기 보다, 현재 효과가 있는 것에 투자해야 한다. 

찾기 힘든 묘책을 찾으려는 것은 소용이 없다. 새로운 것에 대해 리스크 자본을 투자하는 것과 우리가 잘 알고 있는 것에 주요한 자본을 투자하는 것 사이에는 바람직한 균형점을 맞추어 가야한다. 이를 위해 재능과 선견지명이 있는 리더들을 양성하자. 그리고 내구성있는 단체에 투자하자. 이것이 사회변화를 이끌 수 있는 가장 효과적인 자선의 역할 중 하나일 것이다.

 

기본설정 : 모델과 매트릭스 (Default setting: Models and metrics)

재설정 방향 : 적응과 교육 (Reset to: Adaptation and learning) 

 

지난 수십년간 ‘전략적 자선’은 재단이 목표를 명확히 하도록 하고, 그러한 목표가 어떻게 달성될 것인지 측정하고, 얼만큼 목표를 달성했는지 더 정확하게 측정하도록 함으로써 이 분야에 매우 주요한 기여를 해왔다. 이와 같은 로직모델(Logic Model)과 이론들은 단체가 통찰력보다 프레임워크에 더 중점을 두도록 하였다. 즉, 측정할 수 있는 분야에만 포커스를 맞추도록 하였고, 과학적인 아닌 예술적인 결정에 영향을 주는 직관력을 사라지게 하였다. 

물론 매트릭스와 지표는 신뢰성을 위해 매우 중요하다. 그러나 이 요소들 우리의 변화를 측정하고 우리의 성공을 확인하는 유일한 방법이 될 수 없다. 규칙이 명확한 모델이나 매트릭스보다 적용, 학습, 개선에 더 초점을 두어하여야 한다. 예상치 않은 기회, 우리를 재정비하게 해주고 전략을 향상시키는 피드백 그리고 지식에 관해 마음을 갖고 우리의 목표를 확실하게 세우자. 우리 세계는 고정적이지 않은데 재단의 전략은 왜 고정적이어야 하는가?

 

기본설정: 내가 했어 (Default setting: I’ve got this)

재설정 방향: 우리가 했어 (Reset to: We’ve got this)

 

어떤 재단들은 어리석어보일 정도로 독립적이며, 파트너십과 협업에 할 필요가 없다고 생각한다. 이런 생각은 우리 스스로 해결책을 만들어 내야 하고 다른 기금출연자와 공통점을 발견할 수 없다고 생각하는 무능력함에서 출발한 것 같다.

윌리암과 플로라 휴렛 재단(The William and Flora Hewlett Foundation)의 이사장인 래리 크레머(Larry Kramer)는 최근 SSIR(스탠포드 사회 혁신 리뷰 | Stanford Social Innovation Review)에서 다음과 같이 말하였다. “우리의 문제를 해결할 자원을 우리중 누구도 갖고 있지 않다“ 

오늘날의 복잡한 환경에서는 다른 재단들 뿐 아니라 정부, 산업, 비영리단체들과 협업할 필요가 있다. 협업은 자선분야에 있어 더 큰 효과를 가져올 것이다. 우리에게 필요한 것은 우리를 압도하면서 리드하고 때로는 우리가 잘 따라올 수 있도록 유도할 수 있는 파트너이다. 

협업의 좋은 예로는 아트플레이스 아메리카(Artplace America)이다. 이 단체는 14개의 재단과 8개의 연방정부 기관과 6개의 재정 단체들이 협업하고 있다. 아트플레이스는 경제적으로 활성화되어 있는 지역에 예술의 역할을 더 알리면서 80개 도시에 4억 2천만달러를 투자해왔다.

* 스탠포드 사회 혁신 리뷰(SSIR) : 비영리 단체, 재단, 그리고 사회적으로 책임있는 기업을위한 최적의 전략을 포함하는 잡지 

 

기본설정: 내가 어떻게 보이는가?(Default setting 4: How do I look?)

재설정 방향: 우리는 무엇을 보는가? (Reset to: What do we see?)

 

재단은 공공의 이익을 위한 조직이며 자선단체에서 일하는 행운을 가진 우리는 자선기금을 운영하는 승무원이다. 그러나 재단 명함을 갖고있는 것것 자체가 지혜가 있다는 것은 아니다. 우리가 담당하고 있는 지역사회의 소리를 주의깊게 듣고, 직면한 과제들을 해결하기 위한 방법을 함께 고민하고, 재능있는 리더와 효과적인 조직에 재단의 자원을 투자하는 것이 바로 우리가 가진 능력이다. 

우리 내부에 중점을 두기보다 우리 외부에 더 포커스를 두자. 우리의 리더십을 활용하고 목소리를 내고, 플랫폼을 활용하자. 그러나 항상 우리 자신이 아닌 다른 곳에 아낌없는 헌신을 해야한다. 그리고 항상 겸손과 자비심을 가지고 이 특권이 있는 일에 접근해야한다. 이렇게 함으로써, 우리가 제공하는 것들을 선두와 중심에 놓는다. 

재단의 스탭들은 “사람들의 삶을 향상시키는 것“, 이 한가지 열망을 가지고 이 일에 접근해야한다. 

“사람들의 삶을 향상시키는 것” 말로는 매우 쉬워보이지만 심사숙고하고 매우 사려깊은 접근과 겸손한 리더십의 조화가 있어야 오래 지속될 수 있다.  그것이 바로 올바른 길로 가는 기본 설정이다.

 

[인용 출처]

• 더 크로니클 오브 필란트로피(The Chronicle of Philanthropy)
  ‘As the Role of Foundations Changes, We Need to Alter Our Default Attitudes’
  http://philanthropy.com/article/As-the-Role-of-Foundations/147613/

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• 리스크가 큰 비영리 사업은 어떻게 측정해야 할까?(1)