‘Outcome’이라는 말을 들으면 뭐가 떠오르세요?

“성과”
“뭔가 오는거?”
“모르겠어요….”
“사과..? 열매..??”
“아………………………………………………..”
“실적압박”

성과주의에 대한 넘쳐나는 요구 앞에 서지 않은 비영리단체는 없습니다. 그 개념에는 동의하지만 실제로 그렇게 일을 하는 것이 어려운 것 같기도 하고, 성과중심적으로 일을 하기 위해 배우거나 새로 도입해야 하는 측정방법, 성과관리 도구들은 복잡해 보입니다. 지난 3월 26일 아름다운재단 실무자들이 모여 <Outcome Frameworks-An overview for Practitioners>를 공부하는 시간을 가졌습니다. 관련 공부를 많이 해서 잘 알고 계신 분도 있었고, 신입 간사님들 중에는 처음 접하시는 분도 있었습니다. 책의 내용을 함께 공부하며 아웃컴 프레임워크라는 것이 외부로부터 요구받는 압박이 아니라 좀 더 가치롭게 일하기 위한 생각의 방식이라는 것을 배웠습니다.

바쁜 활동가 분들을 위해서 스터디 진행자의 권한(?)을 사용하여 가장 핵심적인 내용만 짧게 공유드리고자 합니다. 3분 만에 이해하는 비영리 성과개념! 시이작~! 

Outcome Thinking이란 “begin with the end in mind”
끝을 염두에 두고 시작하는 것

 스티븐 코비(Stephen Covey)는 성과중심적 사고를 한 마디로 정의했습니다. 비영리는 해결하고자 하는 문제로부터 사업을 시작합니다. 그런데, 결국 사업의 끝에 그 문제의 해결된 모습이 예상될 수 있어야 합니다. 그렇기 때문에 우리의 사업을 설명하는 방법도 바뀌게 됩니다. 다음 두 가지 사례를 보면 금방 알 수 있습니다. 

과정 중심의 인터뷰

 성과 중심의 인터뷰

문. 당신의 조직이 하는 일은 무엇입니까?

답. 우리는 지역 내에 저소득주민에게 서비스를 제공합니다.

문. 어떤 종류의 서비스입니까?

답. 우리는 그룹이나 개인을 대상으로 가족 상담을 제공합니다.

문. 얼마나 많은 사람들에게 서비스를 제공합니까?

답. 작년 125가정에게 500시간의 상담을 제공했습니다.  

 

 

 

 

문. 당신의 조직이 이루어내고자 하는 것은 무엇입니까?

답.방임가정의 부모들의 양육기술을 향상시키고자 합니다.

문. 구체적으로 어떤 종류의 기술을 향상 시키는 일을 하고 있습니까?

답. 체별의 사용을 줄이고 잘한 일에 대해 긍정적 강화를 사용하는 것을 늘리는 것입니다. 

문. 매년 얼마나 많은 가족들을 돕습니까?

답. 작년 500가정을 도왔고 175가족이 최소 6개월간 양육에 긍정적인 변화를 이어오고 있습니다.

문. 내년에 어느 정도의 성과를 성공기준으로 삼고 있습니까?

200가족에서 양육행동의 개선을 이끌어내고자 합니다. 

 

 과정 중심 질문

성과 중심 질문 

˙ 어떤 주거 서비스를 제공합니까?

˙ 주거서비스를 통해 지역사회에서 성취하고자 하는 결과는 무엇입니까?

˙ 당신 조직이 하는 일은 무엇입니까?

˙ 당신 조직이 성취하려고 하는 것은 무엇입니까?

˙ 당신 조직은 지역의 어떤 수요를 충족시키고 있습니까?

˙ 당신의 활동을 통해서 만들어내고자 하는 지역상황의 변화나 사람들의 행동변화는 어떤 것입니까?

˙ 지역사회의 상황이 악화되는 것을 막기 위해서 반드시 제공되어야 하는 서비스는 무엇입니까?

˙ 우리 지역이 더 나아지기 위해서 필요한 이상적인 인구와 상업의 구성은 어떤 것입니까?
˙ 학생들이 학교에서 겪는 학습장애를 어떻게 극복할 수 있을까요?

˙ 아이들이 잘 성장하기 위해서 반드시 필요한 기술이나 지식은 무엇입니까?

˙ 당신이 사용하는 공공정보 전략은 무엇입니까?

˙ 당신 활동의 구체적 대상이 누구이며 당신은 어떤 태도의 변화를 의도하고 있습니까?

 
그렇다면 그 중심에 두어야 한다는 ‘성과’는 무엇을 말하는 것일까요? 사회문제해결과 관련하여 많은 경우 ‘사람’과 관련된 일을 하고 있기 때문에 다음의 정의가 도움이 될 것입니다.

 

 Lucy Knight.가 ‘BACKS’라고 부른 측정기준
고객의 Behavior, Attitude, Condition, Knowledge, or Status의 변화

 

 성과는 사업수행에서 직접 발생하는 것에서부터 장기적으로 이루어지는 것까지 여러 층위로 보아야 합니다. 이것을 일차적/이차적 성과, 도구적/궁극적 성과 등 표현하는 말은 많지만, 기본적으로 다음 사례만 이해하시면 됩니다.

지금 이 글을 쓰고 있는 제가 생각해야 하는 성과에 대해 살펴보겠습니다. 

1단계 독자의 반응 : 이 포스팅의 글이 재미있고, 끝까지 읽을만 해야 합니다. 재미있게 읽었다고 해서 다 기억에 남는 건 아니지만 재미가 없으면 아무 것도 기억에 남지 않을 것입니다.

2단계 독자의 학습 : 이 포스팅을 읽은 독자가 무엇을 배웠는가의 문제입니다. 앞에서 언급된 ‘끝을 염두에 두고 시작하는 것’이나 ‘Bahavior, Attitude, Condition, Knowledg, Status의 변화’만 떠올라도 일단 성공이겠지요?< /p>

3단계 독자 행동의 영향력 : 이 포스팅에서 배운 내용에 따라 사업 계획에서 고려하는 사항이 늘어났다던가, 회의할 때 질문이 바뀌었다는가 실제 행동이 변화하는 것을 말합니다.

4단계 조직/현장의 변화 : 이렇게 행동이 변화하는 사람들이 늘어남으로써 성과중심적 접근을 성공적으로 하는 비영리단체의 수가 늘어나는 것을 기대해 볼 수 있겠습니다.

 
4단계는 좀 더 집합적이고 장기적이라는 측면에서 성과보다는 임팩트(Impact)라는 개념에 가까운 것 같습니다.

결국, 하는 일이 만들어내는 결과를 염두에 두고 사업을 기획하는 것에 초점이 맞추어져 있습니다. 그런데 실제 성과중심 프로세스를 도입하는 곳에서는 주로 사업 진행 후의 성과를 ‘측정’하는 것에 집중하는 것 같습니다. 물론 그 ‘측정’도 중요합니다. 그러나 그 ‘측정’을 왜 하는지가 명확하지 않으면 그것도 제대로 되기 어렵습니다.

학계에서 사회현상을 고찰하기 위한 유사실험을 디자인 한 Donald T. Campbell은 다음과 같이 말했습니다. “실패에는 특별히 잘못된 것은 없다. 실패는 학습의 자원이 되어야 할 뿐 해명하거나 양해를 구할 것이 아니다. 평가를 통해 변화와 혁신에 대한 동기를 부여해야 한다”

Claude Bennett은 “평가는 그 자체가 목적이 아니다. 평가는 프로그램의 연속여부, 우선순위 변경에 대한 의사결정에 도움이 될 때에만 가치가 있다”고 하며 관리운영에의 반영이나 학습과정이 포함되지 않으면 아무 의미가 없다고 말했습니다.

이러한 과정이 오롯이 기관의 일에 대한 관점과 일하는 방법을 바꾸기 위해 가장 필요한 것은 Len Bickman의 언급에서 찾을 수 있습니다. “성과중심적인 사고방식은 평가단계에 가져올 것이 아니라 프로그램을 기획하거나 어떤 현장 문제에 개입을 실행하기 전에 도입되어야 한다.” 즉, 내가 지금 계획하는 사업이 사업의 기획의도를 만족시킬 수 있는가에 대해 아주 구체적인 인과관계에 기반하여 검토해야 한다는 것입니다.

그럼 속도를 높여서 보통 성과중심 사고를 소개할 때, Input(투입) ->output(산출) -> outcome(성과)의 순서로 설명됩니다. 짧게 말하자면 투입은 사업을 위해 투여되는 것. 인력, 예산, 시간으로 표현되기도 하고 이것들로 만들어지는 서비스 자체 즉, 카운슬링, 훈련 프로그램, 교육을 투입으로 보기도 합니다. 산출은 그렇게 해서 진행된 사업의 직접적 결과입니다. 즉 카운슬링 받은 사람의 수, 혹은 카운슬링 시간총계와 같은 것입니다. 성과는 그 아웃풋으로 인해서 만들어지는 변화를 말합니다. 이에 대한 사례는 다음과 같습니다.

여기까지가 처음에 약속한 성과중심 사고에 대한 1차 개념 입니다. 여기에서 가장 많은 사람들이 하는 질문이 있습니다.

Outcome(성과)와 Impact(임팩트)는 어떻게 다른가요?

임팩트는 단어가 사용되는 맥락에 따라 다르게 사용됩니다. 이 책에서 설명하는 바는 다음과 같습니다.

Impact(임팩트)  

이 용어는 개인을 위한 성과의 성취로부터 생긴 더 넓고 집적된 효과를 말한다. 예를 들어 저소득 주민들이 개선된 주거환경을 얻을 수 있도록 돕는 것의 임팩트는 이웃들에게 시각적 공해를 제거하는 것과 지역사회의 범죄감소, 해당가정 아이들의 학업성취 증가, 지역 상권 발전이나 부동산 가격 상승과 같은 것을 포함할 수 있다.

그렇기 때문에 임팩트는 당장의 사업에서 직접적으로 기획되고 의도된다기 보다는 다른 노력들과 함께 장기적으로 만드는 영향력이라고 이해할 수 있습니다. 사실 사업이 만들어내는 영향력은 직접적->간접적->장기적 으로 퍼져 나가는 것이기 때문에 어디까지 내가 의도하고 어디까지 기다려야 하는 것인지는 정확하게 나누기 어렵습니다. 관련 학자들도 다양한 분류와 개념을 사용했는데, 중요한 것은 산출 이후 직접적 성과 이후에 2차, 3차의 영향력에 대해서도 염두에 두는 것이 필요하다는 것입니다.

그런데 장기적 성과는 염두에 두는 것이라면, 당장 내가 해내야 하는 성과는 어느 정도까지 정하고 일을 해야 할까요? 그래서 이 책이 제시하는 개념이 성과타겟(Performance Target)이라는 것입니다. 개념적인 이해 후에 실무에 무엇을 적용할까 생각한다면 그 첫번째가 이 성과타겟 개념이 될 것입니다.

Performance Target(성과타겟)

성과의 개별 사업 단계는 프로그램이나 서비스가 진행되는 기간 내에 수립된다. 성과타겟은 특정 시간 동안 사업 대상이 되는 사람에 대한 성공으로 정의된다. 타게팅의 사용은 조직적 맥락에서 성과주의 사고방식을 효과적으로 사용하기 위해 필수적인 요소이다. 타겟은 장기와 단기라는 시간조건과 함께 제시된다. 예를 들어 “가족 상담을 받은 50가족 중 25가족이 일주일에 5번의 부적절한 체벌을 2번 이내로 줄이고 그것을 최소 6개월간 유지한다.”같이 정할 수 있다.

 
마지막으로, 이 개념 전체를 사례로 설명한 예는 다음과 같습니다.

• 투입 : 세입자 지원과 자금관리 서비스와 함께 진행되는 주거 개보수를 제공하는 주거 개발 스텝과 지역 활동가들

• 산출 : 신규, 그리고 개축된 주거 단위들의 창출, 그리고 세입자를 위한 주거지원 서비스의 전달

• 성과 : (성공의 비전) 저소득 가족들이 좀 더 나은 주거를 영위하고, 이를 12개월 이상 지속하며,그 기간동안 지역사회가 인정할만한 수준으로 건물을 유지하는 것

• 임팩트 : 향상된 주거 자본과 더 오래 유지되고 청결기준을 만족시키는 가족들의 집합적 영향의 결과로 지역사회 자산 가치가 올라갈 것임

• 성과타겟 : 1년 동안 30가구가 새로 개축된 아파트에 입주, 작년 15가구에서 증가됨. 그리고 전년도에 입주한 15가구 중 10가구가 퇴거의 위협이나 월세 미납, 주거 관리규정을 어기는 일 없이 12개월간 주거를 유지하는 것

 

어려우신가요? 아름다운재단 내부 스터디에서는 그냥 들으면 쉽고, 막상 적용하려면 어려운 것이 성과중심 개념이라는 이야기를 많이 나누었습니다. 그러나 중요한 것은 실무를 하면서 생각들이 흐트러진다면, 한번씩 이런 기본서를 통해서 개념을 다시 정리하는 것이 중요하다는 것이었습니다. 이 포스트에 대한 댓글이 많고 요청이 있으면 책의 다음 부분에 나오는 성과중심 모델을 요약해서 2편으로 올리도록 하겠습니다. 로직모델, BSC(Balanced Scorecard), Outcome Funding Framework, Targeting Outcome Program, Managing for Results, Getting to Outcomes 등이 소개되고 있습니다.