비영리도 잘 짜여진 전략과 기획이 영리 섹터만큼 중요하게 여겨지는 요즘, 오늘은 Stanford Social Innovation Review의 아티클 <The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy>(원문보기)를 번역 및 소개합니다. 세상이 너무 빠르게 바뀌고 있어서 한치 앞도 예상할 수 없는 지금, 미래를 예측한 전략과 계획이 과연 가능할까요? 이 글은 Monitor Institute의 COO인 Dana O’Donovan과 전략 컨설턴트 Noah Rimland Flower이 공동 집필한 글입니다.
Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy
잠깐 이 두 단어를 보세요: 전략 계획(strategic plan)
이제 눈을 감고 이미지를 떠올려보세요. 만약 떠오르는 게 선반 위에 먼지로 뒤덮인 채 꽂혀 있는 5년에서 10년쯤 지난 두꺼운 바인더들 중 하나라면 여러분은 혼자가 아닙니다. 전략의 역사와 왜 전략 기획이 바인더로 묶인 채 죽음을 맞이했는지 이해하는 것은 전략을 다시 짜기 위한 길로 여러분을 안내합니다. 전략의 뿌리는 군대라는 점이 중요합니다. 군사 전략은 목표를 세팅하고 정보를 수집한 다음 그 정보들을 이용해 목표(가령 저 언덕을 점령한다, 물자 공급을 차단한다 등)를 성취하는 방법에 대해 제대로 된 결정을 내리는 것입니다.
역사적으로 전쟁터는 아래의 가정들이 통용되는 곳입니다.
1. 과거를 통해 미래를 예측한다.
군사 무기력이나 전투기의 범위 등 기본적인 변수들은 몇년, 혹은 10년에 걸쳐 의미있는 변화들이 있었다.
2. 좋은 데이터는 거의 없거나 접근하기 힘들다.
스파이들은 정보를 찾고 전달하는 데 목숨을 걸어야만 하며 적의 속임수를 주의해야만 한다.
3. 커뮤니케이션 라인은 아무리 낙관해도 믿을 수 없다.
명료하고 적은 숫자의 지휘 체계가 전략적으로 긴요하다.
당연하게도 몇 백년이 지난 후 군대 전략은 이것에 잘 적응했습니다.
2차 세계대전 이후 군대 전략이 전략 계획이라는 이름으로 비지니스 세계에 들어섰을 때 이러한 제약들도 함께 옮겨왔습니다. 그 결과 전략 기획자들은 역사적 트렌드를 바탕으로 미래를 예측하고, 모든 가용 가능한 데이터들을 수집하는 데 엄청나게 투자하고, 상부에 적은 그룹의 지휘 체계를 만들었습니다.
전략 계획에 대한 이러한 접근은 50년대에서 80년대에 비지니스 세계에는 꽤 잘 맞아떨어졌습니다. 그러나 90년대 이후 고기술 툴들의 성장, 지구화의 가속화로 인해 세계는 변하기 시작했도 지금은 정말로 꽤 달라졌습니다. 이제 미래는 과거를 기반으로 예측이 불가능해졌습니다- 사실 이것 자체가 놀랍도록 달라진 점입니다. 좋은 데이터는 접근하기 쉽고 얻는 데 비용도 적게 듭니다. 커뮤니케이션은 빠르고 무차별적이며 지속적입니다.
세계는 점점 더 격동의 공간이 되어가고, 새로운 아이디어를 가진 사람들은 ‘시작’을 외치기도 전에 실행에 옮길 수 있으며 트윗 한 번으로 이 움직임을 널리 퍼뜨릴 수 있습니다. 이것은 비영리 리더들에게 진짜 문제를 남겼습니다. 전략 계획에 대해 그 동안 신뢰받아 온 전통적인 접근 방식이 더이상 통하지 않기 때문입니다. 고정된 전략 계획은 죽었습니다.
이것은 전략의 가치에 대해 양극화된 태도를 불러왔습니다. 몇몇의 리더들은 심지어 더 엄격하게 데이터 분석을 할 것을 촉구하며 전략 계획을 구하기 위해 용감하게 노력 중입니다. 다른 그룹들은 전략의 가치를 부정하며 무엇보다 단체들은 민첩함이 필요하다고 주장합니다.
오늘날 필요한 것은 적용과 지휘가 가능한 고정적인 계획들이 아니라 우리를 둘러싼 지금의 세계를 고려하며 그 가치를 새롭게 쓸 전략입니다. 2010년 Skoll World Forum에서 마틴은 이 부분을 인정하며 이렇게 말했습니다. ” 모든 모델은 틀렸고 모든 전략은 틀렸습니다. 어떤 면에서 전략은 무엇이 더 올바른지 판단하는 데 도움을 줍니다. 사람들은 여러분이 한 발 더 나아가 전략을 입증할 수 있다고 생각합니다. 하지만 그건 불가능합니다.”
우리가 Monitor Institute와 함께 개발한 접근방식을 우리는 ‘조정의 전략’이라고 부릅니다. 우리는 목적지에 도달하는 데 서로 다른 다양한 옵션이 있을 수 있다는 깨달음과 함께 조직을 둘러싼 지형의 로드맵을 창출하고 네비게이션 툴을 개발합니다. 필요하다면 목적지 그 자체도 그 길을 따라 걷다 얻은 깨달음을 바탕으로 수정할 수 있습니다.
진정으로 조정 가능한 전략을 창출하려면 많은 장기적 가정들을 포기해야 합니다. 물리적인, 사회적인 시스템의 복잡성이 세계를 더 예측 불가능하게 하기 때문에 우리는 예측 대신 재빠른 모델링과 실험에 더 집중했고 이는 무엇이 실제로 잘 돌아가는지에 대해 빠르게 배울 수 있게 합니다. 지금은 데이터가 흔하기 때문에 우리는 데이터 수집에 있어서 우리가 전문가임을 주장하는 것을 포기했고 대신 어떤 정보가 정말 우리에게 가치가 있는지를 파악하기 위해 정보의 패턴 분석으로 중심을 옮겼습니다. 또한 우리는 상부로부터의 단순한 지휘 체계가 필요하지도, 도움이 되지도 않는다는 사실을 발견했습니다. 대신 우리는 권한을 위임하고 최전방에서 정보를 수집하며, 실제로 아래에서 무슨 일이 일어나는지 실시간으로 파악하면서 의사결정을 하는 방법들을 찾습니다. “계획을 세우고 그것을 고집하기”, 즉 고정된 시간 속에서 중앙집중적인 전략 계획을 세우는 낡은 접근 대신, 우리는 “방향을 정하고 그것을 테스트하기”, 즉 성공을 위한 길을 실험하는 팀으로써 모든 조직의 구성원들을 참여시키는 방식을 믿습니다.
이러한 유동적 접근방식을 제공하기 위해 우리는 조직의 전략적 방향에 관해 상호 연관된 4가지 질문의 답을 이끌어내는 데 집중합니다: 어떤 비전을 추구하길 원하는가, 어떻게 변화를 만들어낼 것인가, 어떻게 성공할 것인가, 그것을 달성하기 위해 어떤 역량이 필요한가.
오늘날 전략 계획의 기술과 마인드는 우리 조직, 프로그램에 대해 이 질문들을 스스로에게 끊임없이 던지는 것으로부터 나옵니다. Dwight D. Eisenhower의 현명한 조언, “계획은 무용하지만 계획을 수립하는 것은 모든 것이다.”를 우리가 받아들인다면 21세기가 어떤 변화구를 던진다 해도 적응할 수 있을 것입니다.
빠르게 변하는 세상, 미리 전략을 세우는 게 유효할까?