본 연구는 비영리조직 최고관리자가 섹터경험과 경로에 따른 조직 경험을 탐구해보고자 한다. 모든 이직 경험은 개인에게 직업적응이라는 과정을 수반하지만, 최고관리자로서 특히 섹터 경험이 다르기 때문에 겪는 독특한 경험이 무엇인지 살펴보고자 한다. 이 연구는 기존에 다루어지지 않았던 비영리조직 대상의 조직적응, 섹터이동, CEO 영입이라는 복합적인 측면을 다루는 것으로, 양적연구보다는 사례연구가 적절하다 할 것이다. 최고관리자의 경험을 통해 이들이 어려움을 미리 예상하여 대비하거나 방지할 수 있다면 이직률을 낮추고, 최고관리자 교체로 인한 재무적, 비재무적 비용을 절감하는 데 시사점을 줄 수 것이다. 더 나아가 기업과 구별되는 비영리조직의 최고관리자의 역량과 리더십을 제시하는 기반이 될 수 있을 것이다.

본 연구는 코로나 19가 2020년 초 발병 직후 한국의 비영리 부문에 미친 영향과 2차, 3차 대유행을 거친 이후 한국의 비영리 부문에 미친 영향을 비영리 단체를 대상으로 2020년 5월과 2021년 5월 각각 두 차례 걸쳐 조사하였습니다. 비영리 단체의 기존 사업이 팬데믹 상황에서 어떻게 사업을 수행하고 있었는지, 사업에 생긴 변화를 추정하는 방법, 궁극적으로 비영리 단체가 정부가 하기 어려운 사각지대를 찾아 다양한 방식으로 그 역할을 해내기 위해 가장 기본적으로 필요한 운영과 변화에 관한 부분을 어떻게 대응해야 하는지 알아보았습니다.

본 보고서는 여러 나라의 코로나19 대응 사례를 통해 정부와 시민사회의 역할과 관계를 분석한 연구 결과를 담았습니다. 이 연구에 포함된 10개국은 유럽연합의 일부(독일, 오스트리아, 헝가리), 중동지역 국가(이스라엘), 동아시아 국가(인도, 중국, 한국, 일본), 그리고 터키입니다. 이 연구를 통해 드러난 정부와 시민사회의 관계는 (1) 정부와 시민사회가 상호협력 및 보완적으로 대응한 유형(한국, 영국, 독일, 오스트리아), (2) 정부와 시민사회가 상호 대립 또는 통제한 유형(중국, 터키, 헝가리), (3) 정부와 시민사회가 대체 관계에 있거나 독자적으로 대응한 유형(일본, 인도, 이스라엘)으로 분류할 수 있습니다.

나눔의 가장 일반적인 정의인 ‘공익을 위한 자발적 행동’의 의미를 음미하고, 이것이 임진의병이라는 역사적 사례에서 나타나는 모습들을 확인하는 보고서입니다.